Au cours de ces deux dernières années, le télétravail a été, par obligation, fortement déployé dans beaucoup d’organisations. C’est un mode de travail dans lequel la jeune génération voit beaucoup d’avantages (plus d’autonomie et de responsabilisation, organisation plus libre de son temps de travail, facilité pour l’équilibre vie privée/vie professionnelle…). Avec le retour d’une partie des collaborateurs en entreprise, nous voyons se développer une forte demande autour du travail hybride (partiellement en présentiel et partiellement en télétravail).
Les entreprises, sont-elles préparées à ce nouveau mode de fonctionnement ? Pas vraiment ! Certes, les outils de visioconférence se sont répandus et les utilisations de Teams/Zoom/Webex/Google meet, et autres outils de visioconférences sont devenues monnaie courante. Mais tous ceux qui ont pratiqué le travail en distanciel savent bien que cela occasionne, également, beaucoup de nouvelles contraintes.
L’organisation du travail hybride sera dans les prochains mois/années l’un des principaux défis des entreprises. À cela, il y a trois raisons majeures.
Le travail hybride… oui, mais pas pour tout le monde
Le travail hybride ne pourra pas s’appliquer à tous les métiers. Il y aura nécessairement une perception de déséquilibre dans le travail, qu’il faudra prendre en compte et rendre acceptable pour tous les acteurs. Les Directions RH vont devoir être innovantes sur ce sujet.
Évolution du système de management
Le système de management des organisations va devoir évoluer pour intégrer ce nouveau mode de travail.
Jean-François Bertholet montre très bien, dans un post récent publié sur Linkedin, comment profiter du meilleur de ces deux approches. En reprenant ses propres termes, vous avez d’un côté le distanciel qui permet un travail de coordination (pour faire des suivis), de concentration (pour faire du « deep work ») ou encore permet d’avancer sur les tâches « administratives ». De l’autre côté, le présentiel permet un travail en collaboration (pour faire avancer des projets ensembles), de soutenir la connexion (en générant des moments informels), de renforcer la créativité (pour inventer ensemble), de développer le coaching (pour soutenir l’apprentissage informel) et de célébrer (pour apprécier nos succès).
C’est là que le système de management va devoir évoluer. Les managers vont devoir, d’un côté, animer plus efficacement les échanges en visioconférence, et de l’autre côté, renforcer leur compétence de facilitation pour accélérer l’efficacité du travail d’équipe en présentiel puisque le temps partagé ensemble sera fortement réduit. Ce qui sera un bien pour supprimer certaines réunions parfois inutiles mais impose que le travail collectif en présentiel soit d’une très grande efficacité.
Facilitation ?
Ce mot de Facilitation, qui était encore méconnu par beaucoup d’organisations il y a quelques années, est devenu à la mode et donc utilisé à tort et à travers comme c’est souvent le cas dans ce type de situation. Par exemple, il est possible maintenant de trouver des offres de facilitation virtuelle & distancielle !
Pour nous, la Facilitation, c’est l’intervention voulue et raisonnée du facilitateur dans les événements en cours et dans la dynamique d’un groupe afin de l’aider à atteindre le but qu’il s’est fixé. La facilitation permet d’obtenir le meilleur d’une équipe et favorise l’appropriation garante de la pérennité de la valeur ajoutée apportée. Le Facilitateur doit observer et influencer la dynamique du groupe afin de garantir l’intégrité individuelle et d’équipe.
À partir de cette définition, il est évident qu’une grande partie du travail du facilitateur (qui est d’observer les comportements, les non-dits, les schémas de communication non-verbale afin de garantir l’appropriation individuelle et d’équipe) ne peut plus être pratiquée lors des réunions distancielles. Dans ce cas, on parlera bien d’animation de réunions distancielles ce qui en soi est déjà un premier challenge.
Pour accélérer l’efficacité du travail d’équipe en présentiel, il est recommandé de l’optimiser par l’intervention d’un facilitateur ; externe, dans un premier temps, si les compétences n’existent pas dans l’entreprise, mais cette dernière devra rapidement former un réseau de facilitateurs en interne pour être autonome.
Dans ces deux cas, Managers et Facilitateurs gagneront à s’appuyer sur de nouveaux outils collaboratifs digitaux tels que Yellow de Sensorit.
Les équipes dirigeantes sont également concernées
La rapidité avec laquelle les organisations évolueront vers cette approche deviendra un avantage concurrentiel pour garder et attirer les talents. Or comme toute mise en œuvre d’un changement durable, il faudra l’implication et l’exemplarité de l’équipe dirigeante sur ce sujet. Autant le travail hybride « parle » aux jeunes générations qui sont à la recherche d’un nouvel équilibre professionnel/privé, autant cette transformation sera beaucoup plus difficile pour les équipes dirigeantes dont les membres sont plutôt en deuxième partie de carrière et qui sont arrivés à ces postes en s’appuyant sur d’anciens paradigmes. Et pourtant, les équipes dirigeantes vont, elles aussi, devoir changer leur façon de travailler !
Le tout est de savoir si les CEOs des entreprises vont privilégier leur mode de fonctionnement habituel et vont résister aux changements induits par la jeune génération ou si, au contraire, ils vont préparer l’avenir de l’entreprise en faisant évoluer leur système de management et en changeant la façon de fonctionner de leur équipe dirigeante.
L’avenir nous dira ceux qui ont joué le jeu de ceux qui n’ont rien voulu changer. Les résultats à venir de l’entreprise seront le meilleur indicateur de la performance. Mais attention il ne faut pas que les dirigeants des entreprises qui sont portés par la croissance conjoncturelle de leur marché se cachent derrière ces résultats qui sont moins liés à leur leadership qu’à cette croissance du marché. Le CEO et l’équipe dirigeante seront réellement mesurés lorsque l’entreprise sera confrontée à une vraie situation de crise. Et malheureusement, celles-ci ne vont pas manquer dans les prochains mois.
La seule certitude que nous pouvons avoir est que ce qui a fonctionné dans le passé ne sera probablement pas la solution dans les années à venir. Il est nécessaire de réinventer le système de management des entreprises, et l’équipe dirigeante ne pourra pas s’affranchir de son rôle d’exemplarité dans cette évolution.
Yves CONNAN | Président KA MATE Strategy & CEO STEERVISION
